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　　一位刚出道做讲师的朋友应一企业客户之邀，入职做了培训经理，可是不到半年，双方就不欢而散。讲师朋友抱怨企业不守信用，而企业却认为他没有发挥培训经理的作用，达不到公司的要求。其实，这位朋友受成功学影响也较大，课还是讲得很不错，简直慷慨激昂啊，否则，企业当初也不会邀他入职了。问题的根源是，双方都犯了一个逻辑性的错误：双方都认为会讲课会培训就能做培训经理，这就是大错特错。

　　首先，培训讲师是个典型的技术职位，而技术人才大多智商很高，一个人能把事情做得很好，但是大多较为自负，遇事喜欢钻牛角尖，不够理性，尤其还缺乏系统思维，根本就不宜做管理。而培训经理却是个典型的管理职位。管理者需要的是系统思维和团队能力，更讲究的是理性，而不是讲授能力。一个非常理性的培训师是很难出课堂效果的，也很难受学员欢迎。而我的这位讲师朋友只是因为口才好，喜欢讲课，然后看了基本书籍，模仿了几个讲师的光盘，讲的也都是一些什么心态之内的简单课程，根本就没有企业运营经验，也缺乏对管理的基本了解，不知道一些基本的管理原理，说白了，根本就不适合做培训经理。

　　其次，讲师的职责是负责课程研发、课堂讲授、教材讲义及制作与演示。我的讲师朋友入职后做的大量工作都是在整理企业内部资料，开发内部培训教材，还要去到企业的各办事处级分支机构讲课，说白了，他在做了培训经理后，没有及时完成自己的角色转换，依然还是做的讲师工作，根本没有理解企业对这个职位的要求，而企业的人力资源部也没有把这个职位的具体要求变成岗位职责的标准文件，导致这个悲剧的发生。

　　相对而言，培训经理的职责根本就不是培训。一个优秀的培训经理必须承担如下六项基本职责，一是建立完善内训体系，二是整合内外培训资源，三是制订培训目标发布培训计划，四是引进培训新技术，五是督导培训实施流程，六是组织进行培训绩效评估与改善。六项职责缺一不可，也就是说，做不到这一点的培训经理一定不会成功，也一定无法提升，其所任职的企业里，培训也一定不会有效果，这是培训管理的铁律。

　　但是，真正能承担这六项责任的培训经理很少，知道要承担这些责任的企业也不多，很少有人力资源部能把一个培训经理的责任设计这个份上的，这也是很多企业培训效果不明显、人力资源难受重视的最关键原因。